76.改進(jìn)和提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的途徑有哪些？
改進(jìn)和提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平可以由各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位自發(fā)進(jìn)行，也可以由風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門通過定期檢查出具改進(jìn)建議后進(jìn)行。
企業(yè)各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并改進(jìn)，其檢查、檢驗(yàn)報(bào)告應(yīng)及時(shí)報(bào)送企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。
77.風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門如何改進(jìn)、提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力？
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門應(yīng)定期對各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，對風(fēng)險(xiǎn)管理策略進(jìn)行評估，對跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行評價(jià)，提出方案調(diào)整或改進(jìn)建議，出具評價(jià)和建議報(bào)告，及時(shí)報(bào)送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高級管理人員。一般可以從兩方面入手:
（1）審視風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的執(zhí)行情況，了解其中的問題，提出調(diào)整和改進(jìn)建議。
（2）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的變化，對風(fēng)險(xiǎn)解決方案提出調(diào)整建議，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的適用性。
78.業(yè)務(wù)部門如何做好風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)工作?
企業(yè)各業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，在直接面臨并應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也是對風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行監(jiān)督的第一線。在監(jiān)督改進(jìn)過程中，業(yè)務(wù)部門可以選擇首先識別高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，識別出錯(cuò)的交易和行為，針對問題的根本原因進(jìn)行調(diào)查，實(shí)施跟進(jìn)并確保必要的糾正措施得到實(shí)施。
79.業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)工作的途徑包含哪些？
（1）及時(shí)獲得風(fēng)險(xiǎn)管理方案執(zhí)行的證據(jù)，取得外部對內(nèi)部信息的反映和印證；
（2）定期核對會(huì)計(jì)記錄與實(shí)物資產(chǎn)；
（3）對外部審計(jì)師提出的建議作出及時(shí)回應(yīng)；
（4）建立相關(guān)渠道獲得風(fēng)險(xiǎn)管理的反饋信息；
（5）監(jiān)督員工對道德規(guī)范的遵守情況以及是否執(zhí)行控制活動(dòng)；
（6）定期對風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并改進(jìn)，其檢查、檢驗(yàn)報(bào)告應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)送企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。
80.影響國有企業(yè)實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理外部因素有哪些?
同發(fā)達(dá)國家相比，外部環(huán)境對國有企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的保障和支撐還很有限。雖然近年來有所加強(qiáng)，但是對風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)管理績效考核等方面注重不足，也缺乏良好的學(xué)術(shù)交流氛圍，不少企業(yè)雖然建立了風(fēng)險(xiǎn)管理流程，但能對于企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施缺乏實(shí)際效果。主要體現(xiàn)為:
①監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施監(jiān)督經(jīng)驗(yàn)尚淺。發(fā)達(dá)國家普遍在20世紀(jì)80年代以來推廣風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，而中國的風(fēng)險(xiǎn)管理主要從2006年國務(wù)院國資委推出《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》以后才正式起步。
②國有企業(yè)績效考核中對風(fēng)險(xiǎn)因素的考慮不足。我國企業(yè)績效評價(jià)體系，無論是上市公司還是國有企業(yè)都有一定的局限性。雖然經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的導(dǎo)入可以部分反映企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但國有企業(yè)的上級主管部門沒有就風(fēng)險(xiǎn)管理對領(lǐng)導(dǎo)層提出明確的要求，因此國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識。
③保險(xiǎn)與金融領(lǐng)域缺乏專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。金融行業(yè)由于其風(fēng)險(xiǎn)較高，是風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的先行者，但由于國內(nèi)金融市場發(fā)展程度不足，投資者規(guī)避證券投資風(fēng)險(xiǎn)的渠道與工具都比較少，企業(yè)可以選擇的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工具極其有限，很多時(shí)候，企業(yè)只能采取推出資本市場的方法來規(guī)避系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。
④缺乏成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)與市場。雖然國際上知名的咨詢公司早在21世紀(jì)初就開始提供風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢方面的業(yè)務(wù)，但能專門提供全面風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢的國內(nèi)機(jī)構(gòu)并不多，而且其產(chǎn)品也不夠豐富，缺乏根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的不同提供后續(xù)跟蹤支持與服務(wù)的能力。另一方面，除了金融機(jī)構(gòu)之外，風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的分享活動(dòng)、行業(yè)協(xié)會(huì)也非常少，企業(yè)缺乏獲取高質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理信息的渠道。
81.影響國有企業(yè)實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部因素有哪些?
國有企業(yè)多數(shù)沒有設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，也尚未明確各級組織的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，普遍存在風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄、內(nèi)控機(jī)制不完善、風(fēng)險(xiǎn)信息和溝通渠道不暢通等問題，具體可以歸納為以下幾點(diǎn):
①企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理體系不相適應(yīng)。我國企業(yè)在目標(biāo)的制定上有一個(gè)很大弊端就是急于求成，希望以最快的方式獲得回報(bào)，致使企業(yè)在發(fā)展的過程中遭受過多自身不可承受的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)缺乏與之相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對市場變化敏感度不夠、發(fā)展后勁不足，有的企業(yè)甚至在重大風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)毫無應(yīng)對措施，導(dǎo)致巨額損失，因此需要明確風(fēng)險(xiǎn)管理體系的階段性目標(biāo)，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密契合。
②風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)尚未明確。國外企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)在不同國家、不同行業(yè)內(nèi)有較大區(qū)別，會(huì)根據(jù)其自身的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域等選擇適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)與相應(yīng)職責(zé)。雖然國務(wù)院國資委的《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》作了風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)仍然需要根據(jù)自身情況來考慮，尤其需要明確風(fēng)險(xiǎn)管理的專職部門和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的成員，匯報(bào)條線、權(quán)威等，避免形式主義。在實(shí)踐中，有不少企業(yè)將內(nèi)審部設(shè)為風(fēng)險(xiǎn)管理兼職部門，不失為一個(gè)短期內(nèi)可取的方案，但需要在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程運(yùn)作一段時(shí)間后，考慮設(shè)置獨(dú)立部門。
③風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與運(yùn)作機(jī)制尚未建立。有不少企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)開展了專項(xiàng)的管理工作，但缺乏整體性考慮，跨部門的合作很少，導(dǎo)致了對真正的重大問題認(rèn)識卻不足，從風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度看，這類企業(yè)往往處于第二個(gè)階段，因此，系統(tǒng)地建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程與運(yùn)作機(jī)制是企業(yè)走向風(fēng)險(xiǎn)智能管理的必然。
④風(fēng)險(xiǎn)管理人才嚴(yán)重缺乏。隨著近年來風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)踐的發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)性、管理要求等大大增加了。我國企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作尚處在初級階段，風(fēng)險(xiǎn)管理人才嚴(yán)重短缺，而風(fēng)險(xiǎn)管理又是一項(xiàng)難度大、專業(yè)性強(qiáng)的工作，因此需要培養(yǎng)大批滿足企業(yè)需求的、具備強(qiáng)大的項(xiàng)目管理能力、熟悉風(fēng)險(xiǎn)管理理論以及專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)與工具的風(fēng)險(xiǎn)管理人才。很多企業(yè)往往選擇風(fēng)險(xiǎn)管理外包的方式來緩解本企業(yè)該類人才的不足。
⑤缺乏有效的內(nèi)控體系保障。國有企業(yè)往往在制度建設(shè)上較為完整，但仔細(xì)一檢查，制度不更新、相互矛盾、缺乏有效執(zhí)行的情況非常多，缺乏一整套完整的內(nèi)控體系。隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的出臺(tái)，國有企業(yè)也開始大規(guī)模的內(nèi)控梳理與體系建設(shè)工作，這是一個(gè)建立健全內(nèi)控保障體系的好時(shí)機(jī)。只有內(nèi)控體系保障了日常管理，讓管理層有精力更多地思考重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對，才能真正體會(huì)到風(fēng)險(xiǎn)管理對于企業(yè)“增值”的意義。
⑥缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理的激勵(lì)約束機(jī)制。在衡量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的工作成效時(shí)，要將企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性檢驗(yàn)與企業(yè)的績效考核工作對接，使其與企業(yè)負(fù)責(zé)人激勵(lì)約束機(jī)制相掛鉤。由于缺乏全面風(fēng)險(xiǎn)管理績效考核體系量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，導(dǎo)致體系有效性檢驗(yàn)不到位。國有企業(yè)高層人員大多是上級(集團(tuán)公司或國資委)指派的，其官本位的思想以及過強(qiáng)的行政組織激勵(lì)體系，不可避免地導(dǎo)致了管理人員行為的短期化，努力增加公司業(yè)績只是高層管理人員的次優(yōu)選擇。
⑦信息與溝通機(jī)制不健全。國有企業(yè)對信息系統(tǒng)的重視程度還比較薄弱，特別是信息系統(tǒng)規(guī)劃和基礎(chǔ)安全管理等方面，從而導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用的范圍和深度有很大差距。分散的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)居多，相互之間也缺乏有效的數(shù)據(jù)接口或接口管理，影響了信息傳遞的質(zhì)量與效率，因此，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理的基本要求，逐步引入整合型的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，也是風(fēng)險(xiǎn)管理走向成熟的必修課。
82.國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度化的意義是什么?
國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的建設(shè)需要考慮當(dāng)前外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的限國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)限制，其中一個(gè)基礎(chǔ)性的工作就是需要將風(fēng)險(xiǎn)管理流程及其關(guān)鍵要素制度化，只有建立制度化的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能將各種對于風(fēng)險(xiǎn)管理的思考與實(shí)踐進(jìn)行不斷的總結(jié)，使思考與實(shí)踐越來越全面，越來越深入，才能讓管理團(tuán)隊(duì)的集體思考力量得到發(fā)揮。
83.國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)考慮哪些關(guān)鍵因素?
風(fēng)險(xiǎn)管理制度需要納入企業(yè)現(xiàn)有的制度體系中。通常，國有企業(yè)制度體系建設(shè)中需要考慮的五個(gè)關(guān)鍵因素為企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及措施、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責(zé)規(guī)范。
（1）內(nèi)外部環(huán)境。任何一個(gè)企業(yè)都不是生存在真空的環(huán)境中，制度是企業(yè)的法，這個(gè)法可以說是“小法”，是微觀層面的法，而企業(yè)所處的環(huán)境，包括國家地區(qū)、行業(yè)、資本市場等的運(yùn)行規(guī)則，我們可以稱之為“大法”。企業(yè)的“小法”必須建立在“大法”的框架之下，否則就失去了存在的根據(jù)。影響和制約國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)的外部環(huán)境因素包括三個(gè)。一是國家的法律、法規(guī)，如《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等；二是社會(huì)的道德習(xí)俗和文化；三是治理規(guī)則對企業(yè)的要求。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度在規(guī)范個(gè)人行為時(shí)僅限于個(gè)人的企業(yè)組織方面，它必須受到國家法律、法規(guī)，社會(huì)傳統(tǒng)、習(xí)俗的制約。也就是說企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度不能違反國家的法律、法規(guī)，并尊重社會(huì)的傳統(tǒng)、習(xí)俗。同時(shí)，對于以不同的合約方式形成的企業(yè)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度也要受企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的限制。影響和制約國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)的內(nèi)部環(huán)境因素包括三個(gè)。一是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，二是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)，三是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系必須建立在企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境之上，不能一味地追求全面的風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系而忽略自身的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段與需求。企業(yè)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度所對應(yīng)的管理水平、企業(yè)文化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求都不一樣，所以企業(yè)所處的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段的不同是影響和制約國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)的主要內(nèi)部環(huán)境因素。
（2）戰(zhàn)略目標(biāo)及措施。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系需要通過規(guī)范企業(yè)中人的行為而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，并服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障。企業(yè)的一切目標(biāo)都應(yīng)該圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而展開，企業(yè)的一切制度必須與戰(zhàn)略相匹配。在實(shí)際工作中，風(fēng)險(xiǎn)管理制度應(yīng)根據(jù)企業(yè)所倡導(dǎo)的宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞不斷變化的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的重大風(fēng)險(xiǎn)去編制、執(zhí)行、維護(hù)制度，一切與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生沖突的風(fēng)險(xiǎn)管理制度都應(yīng)及時(shí)廢止或修改，保障這些制度與戰(zhàn)略匹配的及時(shí)性，這是構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系的基本理念。制度體系的建設(shè)工作還必須與戰(zhàn)略階段相匹配，分階段制定和實(shí)施，并根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，為了在不同的戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略措施要通過管理制度和業(yè)務(wù)制度來規(guī)范和固化下來，以此構(gòu)成制度體系的主體內(nèi)容。
（3）管控模式及組織環(huán)境。管控就是母公司對子公司管什么，管到什么程度，怎樣管。通過確定母子公司的管控模式，劃分母子公司的管理界面，明確母公司，即國有企業(yè)集團(tuán)總部的定位和主要管理職能，將各項(xiàng)管理職能通過制度規(guī)范固定下來，這就形成了國有企業(yè)集團(tuán)總部層面的制度體系。
風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系建設(shè)需要考慮當(dāng)前公司的管控模式，現(xiàn)在理論界的管控模式主要分為三種基本類型，即財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營控制型。從財(cái)務(wù)控制型到運(yùn)營控制型，隨著集權(quán)程度的逐步提高，集團(tuán)母公司承擔(dān)的職能也越來越多，而子公司的職能則相應(yīng)減少，這就意味著集團(tuán)制度體系的內(nèi)容在不斷擴(kuò)充，深度在不斷延伸。如對于財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)，其風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系所需要考慮的子公司的主要風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是投資回報(bào)與現(xiàn)金流相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，而運(yùn)營控制型集團(tuán)所需要考慮的主要風(fēng)險(xiǎn)則要寬泛的多，因此其對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職能、匯報(bào)要求等均有區(qū)別。
（4）業(yè)務(wù)及管理流程。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系，需要與企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程充分兼容。實(shí)際上，隨著風(fēng)險(xiǎn)管理概念的不斷擴(kuò)大，其所包容的信息已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個(gè)專項(xiàng)制度的概念，而公司的各項(xiàng)制度均應(yīng)該以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向來進(jìn)行制定與實(shí)施，因此，在針對各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)所制定的風(fēng)險(xiǎn)管理制度時(shí)，要針對企業(yè)的不同產(chǎn)品品種和生產(chǎn)特征繪制風(fēng)險(xiǎn)管理的流程。
（5）崗位職責(zé)規(guī)范。企業(yè)崗位規(guī)范及職責(zé)分析、制度形成于此。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營、管理職責(zé)等的落實(shí)都是由不同的企業(yè)職能崗位來實(shí)現(xiàn)的，但是，在企業(yè)中，我們經(jīng)常能看到四種現(xiàn)象，即崗位職責(zé)缺位、錯(cuò)位、交叉和重疊，這些現(xiàn)象在國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系中的合理定崗、明確崗位規(guī)范與職責(zé)能確保減少崗位職責(zé)不清、工作重復(fù)、扯皮推諉等無效率和混亂狀況，確保各崗位能夠各司其職、各負(fù)其責(zé)。同時(shí)，明確設(shè)計(jì)和制定科學(xué)、合理的崗位職數(shù)、崗位規(guī)范和職責(zé)本身就是企業(yè)制度的重要組成部分。
84.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度框架建設(shè)情況如何?
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度應(yīng)當(dāng)與企業(yè)現(xiàn)有的制度框架相符合。目前企業(yè)的制度體系已經(jīng)建立多年，且企業(yè)人員的文字功底深厚，具備建立良好的企業(yè)制度的基礎(chǔ)，但在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)也有不少企業(yè)缺乏良好的制度框架，也不理解制度的層級和相互之間的關(guān)系。
85.企業(yè)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系制度框架應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容?
（1）公司層級的基本管理制度。是指公司層面為規(guī)范公司運(yùn)作或員工行為而制定的原則性要求，其目的是為規(guī)范在確定的原則和方向下進(jìn)行實(shí)際操作。公司制度的效力通常為包括各職能部門及分公司的總公司。
（2）業(yè)務(wù)流程相關(guān)的管理制度和實(shí)施細(xì)則。是指在為達(dá)到公司目標(biāo)、貫徹公司制度而在實(shí)際工作中開展的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及彼此間的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程包括跨部門和部門內(nèi)部流程，要具備可操作性。
（3）工作規(guī)范類的操作指南、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。是指具體的實(shí)務(wù)操作中可依據(jù)或參考的技術(shù)性文檔，主要適用于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的部門或制造車間。
（4）管理表單。是在實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中用以記錄業(yè)務(wù)軌跡或結(jié)果的載體，包括在信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的電子表單。表單一般不單獨(dú)出現(xiàn)，而與層級二或?qū)蛹壢闹贫韧瑫r(shí)出現(xiàn)。
責(zé)編：陳南松
來源：中天華溥管理視野
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